Leiderschapspraktijk 3: Ontwikkelen van de organisatie
Binnen de organisatie heerste er een ambtelijke en deels politieke cultuur zoals omschreven in het boek Handboek professionele schoolcultuur. (Galenkamp & Schut, 2020). Als schoolleider wil ik een professionele cultuur. De reden daarvoor is dat we dan ook stappen kunnen maken in ontwikkelen. Door de professionals weer hun vak terug te geven komen we ook tot ontwikkeling binnen de kaders die aan ons zijn gegeven. We werken vanuit vertrouwen met elkaar.
Voor deze cultuuromslag heb ik het kadermodel gebruikt. Het was van belang om dit goed in beeld te blijven houden. Dat vraagt ook commitment van alle teamleden afzonderlijk. Door ons te houden aan de afspraken die we gemaakt hebben creëer je ook onderling vertrouwen. En kunnen we altijd de vraag stellen: Zijn we de goede dingen aan het doen?.
Alhoewel we maar kleine stappen zetten hebben we nu al meer bereikt dan wat ze in voorgaande jaren hebben gedaan. Een voorbeeld daarvan is het veranderen van het aanbod en verwerkingsinstrument van het rekenonderwijs. Dit schooljaar hebben we het doel gesteld dat we de meeste kinderen richting het 1S niveau wouden krijgen. We kwamen al gauw tot de conclusie dat we het met de huidige manier van lesgeven (methode afhankelijkheid) niet voor elkaar zouden krijgen. Het team is samen tot een nieuwe manier van aanbod gekomen dat wel werkt voor onze populatie. Dit hebben ze bereikt door te experimenteren met verschillende vormen van aanbod. Daar heb ik de aanzet toe gegeven door steeds de juiste vragen te stellen. Daarnaast is het van belang om steeds te evalueren en te kijken of we de juisten dingen aan het doen zijn in het voordeel van het onderwijs. (Lieskamp & Vink, Vertrouwen, verbinden en vakmanschap in het onderwijs , 2019). Daarvoor gebruiken we de Leminiscaat van kwaliteitsbewustzijn.
Maar hoe zijn we tot een ander aanbod gekomen? Uitgebreider uitleg
Ik heb tijdens de bijeenkomsten de juiste vragen gesteld. Daarin ben ik afgestapt van de afspraken die op bestuursniveau zijn gemaakt (zelf keuzes maken in het belang van mijn school) . Alle scholen moesten digitaal werken. Ik ben het daar niet mee eens en kan en wil dat ook bij de bestuurder aankaarten. Elke school is weer anders. Een keuze voor een bepaalde manier van werken hangt af van de populatie kinderen. Binnen het team heb ik dus de vraag gesteld: Wat hebben onze kinderen nodig om tot het gewenste resultaat te komen. Het team kwam gelijk met het antwoord dat ze op papier moesten gaan werken. Dat vond ik kort door de bocht. De kracht van Stichting leerKRACHT is dat we op onderzoek uit moeten gaan. Ik heb het team dus ook meegegeven dat ze de kinderen erbij moesten gaan betrekken. Vraag de kinderen wat ze zelf nodig hebben. Er is dus een onderzoekfase gestart om zo tot antwoorden te komen. De kinderen gaven aan dat ze het fijn vinden om te zien wat er komen gaat. Het team geeft aan dat ze het fijn vinden om de instructielessen op papier te laten maken zo kunnen ze beter observeren en kunnen ze kinderen beter begeleiden. Het onderhouden van de strategieën kan wel digitaal, want dan werken ze ook adaptief. We hebben dus gekozen voor een hybride vorm. Daaraan vooraf ging eerst een periode van experimenteren.
Het mooie van dit traject is dat het team ziet dat we eigen keuzes mogen en kunnen maken en dat ik als schoolleider het belangrijk vindt dat we kijken naar wat onze kinderen op school nodig hebben. Het systeem en bestuursorganisatie gaan niet bepalen wat we gaan doen. De keuze die we maken moeten gebaseerd zijn op de behoeftes en haalbaarheid van onze populatie kinderen op school. Alleen zo komen we verder.
Door de hybride vorm te kiezen hebben ze laten zien dat ze durven te ontwikkelen en dat ze hun mening durven te geven.
Er is dus een professionele cultuur ontstaan. Waarin men feedback gaf aan elkaar, waarin men de deuren openden voor collegiale consultatie en waarin er een onderzoekende sfeer is ontstaan om ons onderwijs beter te maken.
De school in Smilde heeft een terugkomend probleem wat betreft gedrag. Officieel mogen we 5 groepen maken. Afgelopen schooljaar (2021-2022) hebben we 7 groepen mogen formeren. Dit om de problematieken aan te pakken wat betreft gedrag. Volgend schooljaar wil ik 6 a 7 groepen formeren. We hebben echter weer recht op 5. Maar team heeft het vertrouwen weer nodig dat ze het gedrag de baas kunnen zijn. Ik heb nu een sterk en stabiel team dat ervoor gaat en heb zeker nog een jaar nodig om de teamleden het vertrouwen te geven dat ze met dit gedrag ook combinatie groepen kunnen draaien. We zijn dus aan het inzetten op het gedrag bij de leerlingen, We willen dit zo ontwikkelen dat de kinderen zich op een normale manier kunnen functioneren in een combinatiegroep.
Door de leerkrachten vertrouwen te geven in hun eigen didactisch handelen, door keuzes te maken in bijvoorbeeld het rekenonderwijs, waar ze positieve ervaring mee krijgen en succes ervaren, zorg ik er deels voor dat ze klaar zijn om ook te kunnen werken in combinatiegroepen. Ze hebben namelijk een goed onderbouwd didactisch plan.
Mijn ontwikkeling op dit gebied:
Ik heb hier geleerd om keuzes te maken in het belang van mijn school (leerlingen en collega’s). Ik heb het aangedurfd om tegen het beleid van de stichting in te gaan. Een bestuurder kan in mijn optiek niet beslissen wat goed is voor mijn scholen, zonder dat hij/zij achtergrond informatie heeft. Je kan niet alle scholen gelijk behandelen. Een school in Smilde heeft nu eenmaal een andere populatie dat de school in Westerbork. Dit heb ik kunnen onderbouwen door het te onderzoeken (wat voor populatie hebben we op school, wat hebben ze nodig om tot ontwikkeling te komen, wat zijn de resultaten nu en waar willen we naartoe, wat geven de leerkrachten (professionals) aan).
Ik heb ook geleerd om de juiste vragen te stellen. De collega’s moesten met goede argumenten komen om van beleid te veranderen. Alleen bij een onderbouwde verantwoording gaan we over naar een nieuw beleid op school. Dan kunnen we er namelijk ook met z’n allen achter staan.